中新经纬3月15日电 (魏薇 实习生 张煦敏)“架构改革在总行层面已经基本落地，分行还在进行中，成效最终要看两三年后的业绩和市场反应。”15日，平安银行党委书记、行长冀光恒在该行召开的2023年度业绩发布会上回应了总分行架构调整情况。
2023年11月27日，平安银行董事会审议通过了《关于组织架构调整的议案》。据悉，零售方面，平安银行撤掉原东区、北区、南区3个区域的零售业务管理部；在公司金融板块，裁撤了原六大行业事业部，合并成为战略客户部。
“以组织架构改革为关键抓手，精简总行、做强分行作为战略落地的重要载体，优秀的组织架构能更好地服务于发展战略和经营策略。”冀光恒说。
冀光恒表示，平安银行目前改革中非常重要的就是组织架构调整，重要的是做强“腰部”。一是全国经济地域分化加剧，在这个过程中，要让“指挥打仗”的人在前线有更多的决策权，有更多资源配置权是非常重要的；二是银行之间同质化竞争越来越强，要给分行行长更大的授权，更快的决策效率将成为银行未来竞争中非常重要的一个点。
冀光恒介绍，平安银行过去相当长时间里，分行行长不管零售业务，零售形成了“行中行”，零售自己的财务、人事、风险都是独立的。“经过和几乎所有分行的谈话，大家普遍提到分行这个阵地如果丢掉，只是总行脑袋大，最后的结果就是不堪一击。”冀光恒说。
在冀光恒看来，原来总行太大，体现在部门多、干部多、人数多，加上对公行业事业部制(人也多)。事业部制在全球(经历了)兴起、实践以及衰落，对于一个稳定的行业来说，采取单独考核，单独激励是有好处的，如信用卡业务普遍是事业部制。但对于波动性、周期性很强的行业，如果做成事业部制，就存在事业部难以自我革命的问题。
冀光恒进一步表示，除了资源调整以外，“分行做强”中非常重要的还有等级行的问题。平安银行更多需要盯着重点地区，重点分行。在等级行制度出来后，根据不同等级、不同地区的GDP、总人口、财政、或有隐性负债等来进行差异化的资源禀赋配置。此外，分行将来要实现完全的综合化，全部业务都由分行行长进行管理，总行对分行的KPI指标原来有100多个，现在只有一二十个，将来紧紧要围绕效益，即全口径、全成本之后利润，以及人均指标单产的问题。
“下一步就是总行瘦身、腰部做大。分行综合化之后，重点地区的重点分行、二级分行将从原来单一做零售，转变为综合化。”冀光恒说。
冀光恒表示，将来总行主要是赋能，更多盯产品和支撑。总行最主要的是管两点，包括大的信贷政策及FTP(即内部资金转移定价)价格的及时调整，以此来支撑各家分行，让它们差异化发展。而且在这个过程中，分行在当地生根、扎根和快速反应。未来主战单位就是分行，分行将来要大规模增强活力、战斗力以及在当地的影响度，特别是在重点地区、发达地区分行的战斗力，这还需要一个过程。
从目前成效来看，冀光恒认为，第一，总行层面目前为止相对平稳，效率明显提升；第二，支撑分行的能力也在改善；第三，总行跨部门合作的氛围在改善。
“改革不是几个月就可以立竿见影或者能够毕其功于一役的。希望用一到两年的时间可以更多地释放改革红利。”冀光恒说。
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责任编辑：罗琨 李中元
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