21独家｜理想开年变阵：总裁马东辉任智能汽车战略一号位，李想精力向AI转移
21世纪经济报道记者 易思琳 北京报道
2025农历新年假期一结束，理想汽车就对决策层做了一次调整。
《21汽车・一见Auto》从多位信源处获悉，理想汽车公司最高决策组织――战略管理委员会(以下简称“战委会”)评审通过了“智能汽车战略闭环管理方案”，委员会授权总裁马东辉担任智能汽车战略负责人，负责和智能汽车业务相关的战略目标规划和执行落地。
在组织上，为了支持马东辉开展相关业务，战委会决定让马东辉担任“产供销联席会”主任。原产供销联席会主任是理想汽车董事长兼CEO李想。
公告称，这次调整要把整个汽车业务进行闭环管理，进行产销供深度协同。
“李想依然是产供销联席会成员，会参与汽车相关业务决策。”一位接近理想高层的内部人士告诉《21汽车・一见Auto》。
上述人士称，这意味着所有和整车相关的产供销决策都要汇总到马东辉，如2025年理想汽车整体的销量目标、增程纯电车型各自的销量目标、还有具体车型的销售策略、营销预算等。
产销供决策权交棒后，李想精力转向 AI
此次决策层的调整是在农历新年前一次战略管理委员会上决定的，只涉及决策层，不涉及实体架构的变动。“是决策线，不是汇报线。汇报线，做的是人员、部门的管理，而决策线，决策的是具体的事。”另一位熟悉理想内部情况的知情人士告诉《21汽车・一见Auto》。
“调整的核心逻辑是决策层认为汽车业务已经相对成熟了，纯电产品也基本成型。李想需要腾出精力钻研AI。”上述人士对《21汽车・一见Auto》解读。
产供销联席会，成立于2022年底，当时，理想遭遇问界猛烈攻势，还面临舆论危机。与此同时，李想意识到在智能汽车行业要“做到千亿、万亿的营收规模”，需要向矩阵型组织升级。
产供销联席会便是这次矩阵架构升级的结果之一，成立的初衷是拉通和汽车业务相关的各个部门之间的协同，比如产品开发、供应链和销售等。“这个组织里包含的高管成员要比战委会更多，产品、供应、制造、生产、销售等部门的负责人都在其中。”一位接近理想汽车的人士称。产供销联席会每周都会开会讨论，以确保各部门之间信息互通、及时调整和目标保持一致。
“车太复杂了，软硬件、产供销等重要环节都在不同部门下面，任何一个环节出现问题，都不能按时交付给用户。要实现跨部门协同，做决策就需要大家凑到一个场子里面才能做决策。产供销联席会的作用就在于此。”熟悉华为变革体系的业内人士告诉《21汽车・一见Auto》。
在设立产供销联席会之后，两年间，理想持续迭代。在该联席会之下，围绕AI技术、产品价值创造、产品价值传递、变革、用户质量五大具体业务，又成立了相关的管理委员会。
得益于组织的协同能力，“2023年之后，理想的供应链发力，产能上建立了一定的弹性，当一款车型的销量起量的时候，供应链能在产量调整上给出最快的响应。”理想汽车供应链副总裁孟庆鹏曾表示。
2024年，理想汽车全年销量为50.45万辆，是新势力中首个达到“年交付50万辆”里程碑的车企。同期，蔚来、零跑、小鹏、小米的年交付量分别为22.19万辆、29.37万辆、19万辆、13.5万辆。截至发稿，理想当前市值为2222亿港元。蔚来、小鹏市值分别为774.19亿港元、1320亿港元。
汽车业务、相关的运作流程、组织架构步入正轨之后，李想终于有精力钻研AI了。他认为，汽车是物理世界人工智能最大的应用，但不能仅仅停留在造车上。硬件是起点，但不能是终点，“我们不能做纯硬件公司，这样会错失很多的机会。”
从学习华为，到走出华为
“公司与公司、组织与组织之间的竞争，已经不再是原来面对面地拼刺刀，而是组织迭代能力的比拼。最后比的不是谁的起点高，而是谁的成长速度快，这是企业竞争的关键。”李想曾说。
而理想组织的迭代，是向华为学习的成绩。
理想向华为学习始于2021年。当时产品部最先引入华为 IPD 流程，围绕每个车型组建 PDT(Product Develop Team，产品开发团队)。车型负责人是 PDT 经理，他们帮李想管好每一个车型项目，李想对这个角色的定位是：一款产品商业成功的负责人，类似于每一款车的 CEO。
2022 年底，李想宣布全面学习华为、向矩阵型组织升级。
按照华为矩阵架构，纵向为实体公司的垂直职能部门，横向为围绕一级流程成立的横向管理部门。规划里，共有7个一级流程，分别是IPD(集成产品开发)、IPMS(集成产品营销和销售)、ISC(集成供应链管理)、DSTE(从战略到执行)、IFS(集成财经转型)、BT&IT(业务变革和数字化转型、ITD(集成技术开发)。
相应地，理想也围绕7个一级流程，成立了7个横向部门。分别是产品部、商业部、供应部、战略部、财经部、流程部和组织部。
多位参与理想内部IPD变革的内部人士告诉《21汽车・一见Auto》，2023年中旬，理想内部就已经完成了各个主流程的搭建，“这一阶段主要弄清楚了什么是关键节点、到了关键节点应该怎么做、以及做成什么样子。”
2023年下半年，内部开始启动改革的第二阶段。这一阶段对第一阶段进行了更深入、更广泛地拓展，注重产品的全生命周期管理，重点是对各个主流程进行“互锁”，即让流程不仅覆盖从产品开发到量产阶段，还要覆盖后续的商业、售后环节。
到2023年底，在跨部门协作的基础上，理想跑通了IPD(集成产品开发)、 DSTE(从战略到执行)、IPMS(集成产品营销和销售)、ISC(集成供应链)四大一级流程。
7个一级流程实现互锁，完成于2024年。“2024年就已经把主要流程都跑通了。”知情人士称。
2024年4月3日，理想大调组织架构，拆除产品部，车型PDT(产品开发团队)和商业PCT(产品商业团队)合并成产品线，其下按照价格带进行分设三条产品线――40万元以上车型由第一产品线负责，30-40万元区间的车型由第二产品线负责，30万元以下的车型由第三产品线负责。
产品线为最终的经营结果负责，包括毛利(包括毛利率、毛利额)、销量。“以前大家都只看自己的事，就很难把事情做成。产品线成立之后，相当于搭建了一个台子，让大家看到共同的目标，劲往一块使、去求全局最优解。”第三产品线负责人李昕阳曾告诉《21汽车・一见Auto》。
产品线运作了快一年的时间，已经进入相对稳定的运作期。李昕阳称，L6刚上市时，产品线牵头成立了一个上市项目组，品牌、零售、售后、商分、产品等很多部门都派出了骨干，每天开会看数据、分析、复盘、修正策略，就这样从上市前到首销期结束，一周七天开会，连续开了2个月。直到L6卖了5万台才改成双日会。
杰兰路数据显示，截至2024年最后一个季度，理想L6每个月销量稳定在2万台以上，分别是2.53万台、2.48万台、2.77万台。
但进入到新阶段，理想的学习对象已经不再局限于华为。
“只有智能汽车相关的业务在学华为的软硬件协同，而营销、价值传递，从去年开始，李想便号召公司上下向小米学习。现在还在学DeepSeek，主要是学习人家如何用小资源去创造大价值，如何用尽可能少的人、数量不多的卡做出这么好用的AI。”内部人士称。
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